应对复杂公共问题的“新思路”

14世纪40年代，一场起源于喜马拉雅山区的鼠疫席卷了整个欧洲，夺走了两千五百万欧洲人的生命。被称为“黑死病”的这场灾难不仅动摇了罗马天主教会在欧洲的支配地位，恐慌造成的歧视同时也使犹太人、穆斯林、乞丐等弱势群体深受其害，可以说改变了整个欧洲的社会结构。今天英语里的隔离检疫（quarantine)一词源自意大利语里的“40天”。当时为了防止鼠疫传入，所有停泊意大利港口的船只需要在港口外水域隔离40天。

一周前，一辆载着三千多名游客的豪华游轮上发现了一位来自香港的新型冠状病毒感染者，游轮在日本横滨港附近停泊后被迫隔离14天。2020年才刚开了个头，持续了5个月的澳洲森林大火还没有灭，人类就被又一场“从天而降”的灾难打了个措手不及。从武汉蔓延开来的病毒，在不到一个月的时间里迅速扩散到了全球24个国家。

隔离封锁、严防死守，面对未知的病毒，21世纪的人类仍然在沿用着六百多年前的无奈之举，然而全球化带来的人口流动让彻底的隔离措施成为不可能。

面对日益复杂的公共问题，应对之策总是要比问题的传播扩大落后几步，怎么办？

本文作者从美国的经验出发，提出了四点应对复杂公共问题的新思路。这些思路背后的一个主要观点就是，采用传统的政策制定流程来先界定各个政府部门的职责，再通过行政手段或者法律法规来付诸实施的方式已经不适应时代的需求。今天，包括政府官员在内的社会创新者正在选择绕开这一缓慢低效的过程，尝试通过数据驱动、测试试验、集合影响力等多种工具和方法论的综合应用，来为目标人群提供直接的服务方案，解决紧迫的社会问题。

本文提出的四个新思路单独来看未必特别新，但结合在一起反映了一股更大的时代潮流。正如作者在文中所言，解决公共问题最重要的原则是联合每一个有志者，来为大众谋福祉。而作为其核心价值观的“以人为本”是对将人视为问题的一种对抗。“人可以被帮助、被投资、被连接、被赋权、被关怀，但不能像问题一样被纠正、被解决”。

今天，决策者以及致力于解决社会问题的人都必须扪心自问一个根本问题：这些政策或解决方案是否对旨在帮助或服务的人群发挥作用？令人惊讶的是，答案往往是否定的。

即便是具有广泛影响力的国家政策，也常常无法惠及最需要这些政策的人群。根据美国布鲁金斯学会（Brookings Institution）的统计，在美国，多达七分之一有资格申请大学助学金的学生并没有去填报相应的联邦申请表。2015年的统计数据显示，有美国农业部补充食品援助计划的900万个2至4岁对象儿童中，有一半以上并没有获得应有的免疫接种、营养支持和其他福利。华盛顿特区以及另外六个州都通过了“探亲假政策”，而加州已经推出这种福利十多余年，但仍未惠及大多数符合休假资格的人。

联邦、州和地方各级政府官员正在探索如何更好地将政策与人连接起来，而许多社会活动家、非政府组织和社会企业家则选择绕开政策制定过程，尝试通过提供直接服务方案，解决无家可归、降低母婴死亡率、中小学教育和劳动力发展等公共问题。这些努力不仅包括当地慈善机构试图帮助社区中有需求的人群，非营利组织和政府也正在试验解决实际可见问题的方法。

这些创新代表着一种对现状的集体背离。在20世纪的大部分时间里，“解决公共问题”就等同于政策制定，即弄清楚政府应该做什么，以及如何通过行政命令或法律法规来付诸实施。正如在政府学校或公共与国际事务学院（统称为“政策学校”）中所教授的那样，公共问题的解决遵循以下顺序：政策研究人员和分析人员对相关理论和实践展开调研，分析收集到的数据，并制定出特定的行动方案。接下来，他们发布方案，在媒体上发起公开讨论，或者在一些情况下对各级政府有权限制定、通过或废除法规，或者改变执行措施的政府官员发起倡议。

然后，这些方案需要通过公共部门自身提供服务或者购买式服务，由民间机构得以实施。一项法案通过之后，其对服务对象人群的政策效果往往要多年以后才能显现，而鲜有反馈途径来检验政策是否已经奏效。

此外，关于政策成果的学术研究通常要在数年或几十年后才能进行，因此无法为改进执行情况提供实时指导。社会企业家希拉里·科塔姆（Hilary Cottam）在其著作《激进援助》（Radical Help）中恰如其分地总结了这个过程和背后的问题：

“公职人员或政府部门的顾问对了解到的需求做出反应，这些需求也许是调查小组得出的结果或者是上级领导做出的承诺，因此他们决定必须组织一项新的服务或改革……构思巧妙的解决方案碰到了更为复杂、凌乱的现实，在投入了过多资源之后，计划的缺陷才暴露出来，但为时已晚。”

这种解决公共问题的方式实在太慢，距离要帮助的目标人群太远，几乎没有机会纠正或改进应对措施。负责政策制定的机构和实施机制是在与今天完全不同的时代、针对不同的时代诉求所建立的，那是一个公民较少、信息传播速度慢、数据容量远小于今天的时代。

许多政策专家都很清楚解决公共问题传统模式的缺陷和难点。柏林赫蒂管理学院（Hertie School of Governance）前院长赫尔哈默特·安海尔（Helmut   Anheier）指出，公共政策学校正在遭遇双重挑战：“一是技术官僚与不断变化的政治环境脱节，二是宽泛的课程设置与学生和雇主的要求不符”。斯坦福大学学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）更是直言不讳地指出：“公共政策教育彻底改革的时机已经成熟。” 而彻底改革的启示在公共部门以外。

政府内外的创新者正在通过结合多种工具的使用，来改变发现和解决问题的方式。为了产生实质影响、根除社会和经济弊病（而不仅仅是管控这些弊病）的迫切需要，他们正在使用前人无法获得的各种新工具、新方法。这一类解决公共问题的新实践包括以下四个共同要素：

· 以人为本：将有需求、有能力的人放在计划和政策的中心（以人为本的设计）· 试验先行：小范围尝试，寻找本地解决方案，测试想法和概念，转向模块化外包，进行全国推广之前先试验效果· 数据驱动：利用数据（大数据和小数据）来评估问题、监控进度，并评估哪些方案可行· 规模化设计：评估并规划如何扩大影响和规模

这种新实践的大多数案例都或多或少涵盖了上述元素。虽然这些元素单独地看未必特别新，但它们结合在一起形成了可观测的实践，即使该实践的参与者们还未意识到他们的工作反映了一股更大的时代潮流。这一实践还将许多不同类型的公共问题解决者（慈善、公共和民间组织）团结在了一起。

然而，任何实践都无法脱离政治体系。实际上，许多美国左派人士指出，政府在提供纳税人所需和应得的服务方面缺乏资源，因此需要民间组织来填补这一空白。小政府、大社会的意识形态让选民和立法者对成功的政府服务的证据视而不见。而许多右派人士却指出，是政策失败导致了政府服务缩减，并且有大量例子来支持他们的主张。

在一个严重破损的国家政治体系中，单靠解决公共问题的方法论无法锚定国家议程上的基本问题。无论在为有需求的人群设计或提供服务方面取得多大的成功，都无法撼动一些特殊利益集团的政策取向导致扩大、而非缩小美国日益增大的贫富差距。而另一方面，行之有效的政策和解决方案有助于减少对地方乃至州政府的不信任，尤其是当公共、私营和民间部门合作解决问题时。解决经济不平等问题的新思维必须能够缩小这一信任鸿沟。因此我们所描述的理念超越了以往关于大政府与小政府的争论，这是一场关于如何解决问题的对话。

以人为本

一直以来，公共问题的解决通常始于政策制定者对于需要解决问题的定义，这一问题随后会被归入一个需要监管的社会领域。各个政府部门正是依照这种逻辑组建起来的：卫生、教育、住房、劳工和环境等等。譬如，无家可归被定义为人们无房可住的问题，研究人员、分析人员和立法者将其归结为住房供应不足。但事实上，相关成因是复杂而多样的，包括精神疾病、药物滥用、低薪酬和失业等等。

此外，定义和诊断公共问题的过程所需的研究和数据收集通常在远离实际遇到该问题的人的地方进行。如果不对产生相关数据的人群进行实地调研，数据收集以及经济和统计建模往往会导致研究人员对问题的定义与实际面临问题的人的感知不匹配。

而今天的社会问题解决者们从需要帮助的人开始着手：饥饿者、无家可归者、失业者、没有安全保障的人、受教育程度低的人、病弱者、与社会脱节的人。社区组织和社会活动领袖们一直致力于将这些人的声音纳入调研过程，而技术驱动的方法已经能用前所未有的规模和速度让需要帮助的声音更早地纳入调研过程。

让这些人实时参与进来，提供关于自身需求的直接反馈，这么做通常会为理解社会问题的成因提供新的认知。例如，许多农村居民因为缺乏公共或私人交通工具而无法到免费诊所就医。然而，解决交通问题超出了大多数卫生官员和卫生部门的工作和能力范围。

这种对以人为本设计的重视来自于公益领域的技术专家在政府和民间组织中越来越高的参与度。在政策制定过程中关注目标人群，类似于在软件设计过程中关注“用户”。“用户体验”（User experience，简称UX）的实践一直是英国政府和美国政府的数字服务计划、美国代码（Code for America）以及新美国(New America)的公共利益技术项目的核心。事实上，英国政府数字服务计划的创始人迈克·布莱肯（Mike Bracken）曾经对政策制定的新旧流程做过对比，前者为“政策、流程、系统、用户、停滞”，而新的流程是“用户、服务（再）设计、系统开发、政策检查、反馈”。这是对解决公共问题新实践的另一种阐述方式。

对用户的需求和服务体验的持续关注让用户可以进入到对服务提供反馈的过程中，而以往他们对此是没有发言权的。对于非营利组织的领导者来说，这搭建了一个回顾他们的规则、形式和理论的平台。例如，美国退伍军人事务部（US Department of Veterans Affairs）前首席技术官玛丽娜·尼茨（Marina Nitze）召集全体员工，请退伍军人当众演示，在没有高速互联网的电脑上访问该部门62个福利项目有何感受。这个实验清楚地揭示，问题不仅在于互联网速度（电话和邮件应用程序的体验也很糟糕）或那62个网站，还在于申请福利补贴的整个过程古板而繁杂。

这一以人为本的实践也正在地方社区展开。由社区解决方案组织（Community Solutions）推出的“一个也不能少”（Built for Zero）是一项旨在解决无家可归者问题的项目。该项目将主要利益相关者聚在一起，建立一个明确、共享的社区无家可归退伍军人名单，以作为满足他们需求的第一步。该项目帮助各类组织通过开放的仪表板与利益相关者共享实时数据，从而将无家可归者以及他们的需求作为援助过程的中心。援助的过程中，每一个被服务的人都有名字，而不是一堆统计数字。

伊利诺伊州罗克福德的无家可归问题工作者安吉·沃克（Angie Walker）解释道：“你要弄清楚对目标人群来说什么才是重要的。是能收看喜欢的电视节目？还是帮他们给家人打电话？所有这些信息都会被纳入受助名单。让服务更具个性化，这是件意义非凡的事。”

让服务变得个性化正在产生成效。在不到四年的时间里，该项目已帮助美国9个社区根除了退伍军人无家可归的现象，目前正在帮助另外36个社区减少其他无家可归者人数，并整理出了一套方法来实现彻底根除无家可归现象这一大胆的目标。

“一个也不能少”项目的核心方法是将持续的质量改进与社区中无家可归者的名单结合起来，以推动服务性组织、非营利组织和政府采取共同行动。有了共同的目标，利益相关者可使用这份共享名单来协调众多机构和非营利组织的工作。他们致力于逐个击破，逐步缩减待助名单。通过将目标人群置于援助工作的中心，并使用数据来监控项目进展，该项目正自下而上地将问题化大为小，这与以往自上而下的管理方式形成鲜明对比。

以人为本的设计本身也在经历演变。行为科学家们正在挑战一个传统观念——人们总是知道自己想要什么，或想要对自己有好处的东西。他们为此提出了更严谨的方法来找出什么是真正行之有效的。让设计政府表格的人试着自己填写这些表格，这类做法虽然也是有益的，但归根结底，如果为人民服务是解决复杂社会问题的关键，那么服务对象也必须参与到整个过程中。

从本质上说，以人为本的实践是对将人视为问题的一种对抗。人们可以被帮助、被投资、被连接、被教育、被赋权和被关怀，但不能被“纠正”或“解决”。

试验先行

学者的研究成果通常建立在对历代沉淀下来的思想和知识进行研究的基础之上。类似地，政策专家通过收集数据，来构画出特定问题的全貌。他们运用相关理论、模型和概念框架来开发潜在的解决方案，然后通过民意调查（有时通过小型试点项目）对其进行测试。然而，对于新一代的思想者和创造者来说，在创造解决方案之前，首先要做的是搜寻解决方案。他们需要仔细研究本地问题解决者在全国或世界各地所开发的方法，以此为出发点进行结构化试验。

斯科尔基金会（Skoll Foundation）和彭博慈善基金会（Bloomberg Philanthropies）是慈善家推动公共问题解决的绝佳范例。斯科尔基金会每年都投入大量时间和精力来评定斯科尔奖的获奖者，即“其创新已经对世界上一些最紧迫的问题产生了重大的、经证实的影响”的社会企业家。经过严格评审后，该基金会每年会向全球少数社会企业家颁发斯科尔奖，以加快相关解决方案的大规模采用。What Works Cities是彭博慈善基金会资助的一个项目，其旨在帮助100个城市利用大数据有效应对紧迫的挑战。各个城市着手解决自身问题并确定解决方案和流程，然后在网络上分享结果，互相学习彼此的经验。

学者或政策专家们可能会宣称他们按自己的方式做探索。所谓研究，除了通过资料分析和实地搜寻信息两个途径，然后把信息带回去进行提炼和分析之外，还能是什么呢？答案在于空间和时间的压缩。传统的研究假定研究者与研究对象之间存在时空距离，“象牙塔”的概念由此应运而生。它假设我们还活在20世纪的世界，在这样的世界里，可以通过采取一项政策或颁布一项法律法规来获得解决方案，效果可持续一二十年。解决公共问题的新实践则在解决方案出现时就及时提出，将研究人员和实践者连接成一个实时信息的循环，让问题解决者可以持续宣传、接收、优化和调整解决方案。

这种更积极的探索可直接地与目标人群，而不是问题连接起来，当地的问题解决者可以直接与社区中需要帮助的人合作。探索者们与目标人群并肩而行，不将他们视为数据来源，而是把他们看作是行动者，可以在一个共同体里与其他行动者携手共进。

虽然硅谷的经验并不总能移植到公共部门，但寻找创意、创造最低限度可行产品、不断迭代改进的技术套路至少可直接适用于某些公共问题的解决上。例如，技术创新专家安美昌（Ann Mei Chang）已经基于埃里克·莱斯（Eric Ries）的“精益创业”（lean startup）框架，构建了一整套提高影响力的方法，其中包含本文探讨的诸多要素。10公共部门和非营利部门经常通过一大笔赠款或政策发布来制定和实施解决方案，几乎不留回旋余地来测试相关方案对目标人群的效果，而且疏于纠正行动。更为难得和少见的是从别人的试验（不管成功还是失败）中吸取教训。

有许多在大规模推广之前，先小范围测试和试验的公共问题解决者的例子。在德国，新责任基金会（Stiftung Neue Verantwortung）正在开创一种叫“协作式政策制定”的新方法。它召集了一群利益相关者参加一系列密集的会议，以测试和完善可选技术政策方案的政治和实际可行性。这一方法试图创造的“成果”是一项联邦政策，但在制定这项政策之前会针对受此政策影响的各个群体测试不同的备选方案。

还有一个为家政服务人员设计便携式福利平台的试验，也在测试和迭代解决方案。这一努力有望填补当前市场的一个缺口：为个体户和以多种收入来源谋生的人提供福利。尽管关于未来工作和便携式福利的专题讨论会和白皮书比比皆是，但美国家政服务人员联盟（National Domestic Workers Alliance，简称NDWA）的创新分支NDWA 实验室一直在寻求通过在线便携式福利平台Alia，向家政服务人员提供福利并测试服务效果。

Alia是专为房屋清洁工和他们的雇主打造的。这些清洁工通常为多个客户提供服务，而Alia让客户更容易自愿为提供服务人员支付福利供款，每次打扫的供款为5美元起。家政人员可使用其所有客户的供款获得各种福利，包括带薪休假、人寿保险、伤残保险以及意外险和大病保险。

美国家政服务人员联盟是一个全国性组织，它委托多名工程师开发了Alia，这个产品经历了多轮用户测试。这一平台不仅为家政人员和潜在的其他零工一族开创了一个福利模式，而且还可以为地方、州和联邦各级公共部门关于新福利模式的讨论提供参考。

小规模尝试不仅适用于新的政策或项目创新。西雅图市也采用这种方法来改变其为无家可归者提供住房的方式。这座城市面临着严重的住房危机，这促使它重新审视如何将公共资金用于为无家可归者提供庇护所服务。2015年，当地部门小规模地尝试改变采购方针，在招标时重点关注结果（无家可归的人减少了吗？）而非产出（需要提供多少张床？）。截至2018年初，这项试验显示出令人鼓舞的结果：公共服务部现正将更大一部分预算用于这种新式采购。

数据驱动

今天，成功的公共问题解决者的一个特点是，能够使用数据（大数据和小数据）来评估问题，了解哪些措施有效，哪些无效，并在必要时即时改进。非营利组织美国代码的创始人兼执行董事詹妮弗·帕尔卡（Jennifer Pahlka）描述了目前公共部门在使用数据方面的不足：

这就好比让飞行员进行一次横贯大陆的飞行，而仅在事后对航班的空速、航向和高度进行粗略估算，而不是通过仪表板提供不断更新的数据和经测试有效的检查清单，来减少飞行事故和失误。

然而，今天我们已经有办法来纠正这类“盲飞”。解决公共问题的“数据革命”的信号正在越来越频繁的涌现。数十个美国城市通过全国邻里指数伙伴计划（National Neighborhood Indicators Partnership）建立了数据中介，用于分享本地汇总数据的最佳实践方法。联邦政府在2015年首次设立了首席数据科学家的职位（尽管现任特朗普政府拒绝填补这个职位）。俄克拉荷马州塔尔萨市的市长甚至召集了一大批市民来收集统计数据，为该市解决公共问题提供参考。

非营利组织“危机短信热线”（Crisis Text Line）也正在使用元数据来改善服务。危机短信热线成立于2013年，拥有一个由训练有素的专业人士组成的全国性网络，他们通过短信向有需要的人提供免费的24小时服务。据《纽约客》杂志报道，“危机短信热线对500万条短信进行量化分析，产生了一个独特的心理健康数据集。该组织发现，晚上8点是抑郁症发作高峰期，晚上11点是焦虑症发作高峰期，凌晨4点是自残高峰期，凌晨5点是药物滥用高峰期。” 

危机短信热线创始人兼首席执行官南希·卢布林（Nancy Lublin）还对智能数据科学的重要性和局限性进行建模，明确指出数据科学的最佳用途是提高心理咨询的效率。更多关于预测分析的研究工作“可让咨询师较为准确地判定，某个特定地区的短信发送者在特定时间使用特定词语发短信，是否意味着他/她在吸冰毒或成为性交易的受害者。” 

在解决公共问题过程中使用数据的机会是广泛的，但使用的强度和复杂程度各不相同。今天，美国最具变革性的组织都有一种以数据为中心，衡量和重新评估成效的文化。增加价值的不是数据本身，而是由于数据能够加强接受服务的人与提供服务的人之间的反馈回路。譬如，社会服务机构负责人看到在较长一段时间内没有一个来报名申请免费服务，会促使他们采取行动；在凌晨4点值班期间与客户打交道的心理咨询师知道要保持警惕，因为这是自杀的高峰期等等。

HealthCare.gov作为美国平价医疗法案（Affordable Care Act，也称奥巴马医疗法案）的一部分，是联邦政府为数百万美国人提供医疗保险和税收抵免的在线门户网站，关于这个网站的技术故障报道比比皆是。转机始于一个简单的解决方案：用数据来监控问题。与政府部门一起修复门户网站的技术专家团队做的第一件事就是安装一个仪表盘格式的控制版面。

监测HealthCare.gov的用户行为，例如了解一天、一周、一个月有多少人使用该网站，他们卡在哪些环节，在哪里中断申请流程，或者什么时候离开网站等等，对于了解网站的故障原因，确定修复措施的优先顺序至关重要。起初，包括本文的合著者麦克吉尼斯在内的白宫工作人员急切地去了解HealthCare.gov的问题时，他们无从得知消费者正在经历什么，因为医疗保险和医疗补助服务中心的官员将网站建设分割成多个部分，外包给了不同的公司，从而导致他们无法对网站的使用和解析作整体分析。

用数据或控制板格式来查看哪里出故障（或哪些功能运作良好），有助于对政策所服务的人群做出即使响应。美国数字服务手册（US Digital Services Playbook）强调需要数据来检查可用性：

在项目的每一个阶段，我们都应该衡量我们的服务对于用户的效果。这包括衡量系统的运作表现以及人们如何与系统实时交互。我们的团队和机构负责人应仔细观察这些指标，从而及时发现问题并确定应优先修复哪些故障和改进哪些地方。除了监控工具，还应建立反馈机制，让用户可以直接报告问题。

如果没有实时整合数据的工具，那些在21世纪为公益事业而奋斗的组织，在面对世界上最严峻的挑战（从适应气候变化到应对种族歧视）时将会束手无策。

但有一点我们必须保持谨慎。快速测试和使用数据的技术推动了当今许多美国科技巨头的发展，包括亚马逊、谷歌和脸书。与此同时快速测试和技术变革对信息透明度和个人权利提出了挑战。新美国基金会（New America）研究员弗吉尼亚·尤班克斯（Virginia Eubanks）在她的《自动化不平等》（Automating Inequality）一书中披露，称印第安纳州的服务数据系统故障导致了100多万份医疗保健、食品券和现金福利申请遭拒。她的著作以及危机短信热线等其他组织的工作，表明了数据创新必须搭配相应的保障措施和参与策略，以测试这些创新服务目标人群的效果。

规模化设计

尽管社会创业、平台解决方案和技术变革这些说法都很动听，但要将小型的地方性项目变成大型的全国项目，甚至推广到全球，却是步步维艰。因此，为创新的大规模推广作战略规划和测试，是变革性公共问题解决者需要跨越的最后一道障碍。

小规模试点的节奏更快，更具多样性和适应性，让各种各样的问题解决者得以发挥自己的才能。它还让各类组织得以开枝散叶。与私营部门不同，在社会部门中，效率和生产力与作为公共价值观的公民参与和包容性形成了一股张力。但是，正如咨询公司FSG的董事总经理约翰·卡尼亚（John Kania）和马克·克莱默（Mark Kramer）所写道：“鲜有证据表明，在当今复杂而相互依存的世界里，孤立的举措是解决众多社会问题的最佳方式。没有任何一家组织单独对任何重大社会问题负责，也没有任何一家组织能够单独解决这样的问题。” 

因此，公共问题解决者面临的核心挑战是如何通过深思熟虑的战略设计，让小范围的试验最终得以大范围推广。试点项目必须转化成政策，而提供解决方案的组织必须在结构化、统一管理的网络、联盟或伙伴关系中与政府及其他组织连接起来。

健康通道（Health Leads）是美国一家全国性健康促进机构。该组织花了20多年时间，专注于改善社会和医疗条件，完善了降低医疗成本和改善医疗效果的成功方法。但直到联邦政府注意到并采纳了Health Leads的做法后，它才开始实现规模化。即便如此，医疗保险和医疗补助服务中心只拨款支持了一个试点项目，这个项目还必须进一步扩大规模。

社会部门的最大优势往往是可以尝试一些政策和政治覆盖不到的领域。然而，如果更多的社会企业家和民间组织将解决问题的目标定位为提供让政府采纳的试验解决方案，而不是靠自身来应对规模化的挑战，他们很可能会让政策和政治专家较早地参与解决问题的过程。从一开始就制定出一个让政府采纳或复制的策略，可以确保成功的创新不会在“停滞的断层”（stagnation chasm）中枯萎和消亡。这个概念是由Tides首席执行官克里斯·戴格梅尔（Kriss Deiglmeier）和顾问阿曼达·格雷科（Amanda Greco）所开创的。它是指由于资金不足、生态系统（社会、私营和公共部门之间的协调）过于分散或缺乏人才（规模化和项目落地所需的正确技能和团队）等原因，一个经过测试和验证的试点项目无法大规模推广。

向上和向下的连接对于形成大规模的影响起着关键的作用，而与同行组织的横向连接到也是如此。英国国家科技艺术基金会（National Endowment for Science, Technology, and the Arts）的首席执行官周若刚，与一群合著者一起研究确定了实现规模化的不同路径。

《斯坦福社会创新评论》的一篇文章将这些路径总结为“政策倡导、搭建网络、开展项目、特许经营和直接控制”。StriveTogether是一个致力于帮助社区构建改善儿童从摇篮到职场的教育成果能力的网络，它已经像“一个也不能少”一样显示出了真正的影响力。一些同盟、联盟和行动网络确实取得了成功，它们通过联合和引导一个由不同组织和人员组成的共同体，朝着同一目标前进来推动变革。但是在这些共同体中也可以找出许多合作失败的项目，正如一位专家在私下讨论中所说的那样，有很多“修了一半的桥梁”。

总而言之，小规模试点并非万灵药。小型、专注和灵活的组织有时能够激发和推动广泛的变革，但在众多跨私营、公共和社会部门运作的参与者中，我们必须从战略上考虑如何实现大规模影响。战略制定的结果很少会是简单的“扩大规模”，而往往需要仔细规划和分析应该出于什么目的，通过哪种结构与哪些人连接，以及由谁负责管理。

展望未来

在美国丹佛、塔尔萨、奥克兰、印第安纳波利斯以及其他数十个城镇，公共问题的解决者们正在评估他们的解决方案是否对所要服务的人群起到了作用，而得到的回答是正面的。志愿者们正在学习如何进行更有针对性的干预来减少自杀行为。市政工作人员和市民正在分析数据，以帮助更多的学生申请他们有资格获得的助学金。工程师们在没有任何政府行动的情况下为家政人员建立了一个福利体系。《新地方主义》的作者布鲁斯·卡茨（Bruce Katz）和杰里米·诺瓦克（Jeremy Nowak）在书中描述了权力正在向那些在各地牵头解决社会问题的组织转移。

那些志愿者、联邦工作人员、市政工作人员、市长们和非营利组织工作人员可能还意识不到，他们已成为解决公共问题新实践的先驱。过去几十年来，他们使用的许多工具和方法——以人为本、小规模探索和试验解决方案、不断改进数据的使用、规模化的设计和连接，已经在不同的地方和不同的人群中发展起来。将这些要素整合在一起，定义并总结出最终的方法，来作为解决公共问题的工具包的重要补充，有助于这些先驱者相互认识、相互学习。

这一参与、探索、试验、衡量和规模化的过程与传统的政策制定过程截然相反。先弄清楚人们的实际需求和愿望，然后根据明确的影响力指标来测试可能业已存在，或看起来颇有前景的解决方案。这一做法可以在倡议支持某项法律或进行政策变革之前，减少意想不到的后果以及理论上看似不错但在实践中却失败的想法。通过向上、向下和横向的连接，不同领域的创业者们可以产生大规模影响。

但需要注意的是，这一形式的新实践并非适用于所有公共问题。一定程度的概念验证或测试在几乎每一种情况下都是有用的，但诸如互联网的开放性和安全性、学生贷款是否应该在破产时被免除、汽车和卡车的排放水平、竞选资金法的适用范围等问题，其核心实际上是社会上不同政治和经济利益之间的斗争。

最高法院大法官路易斯·布兰戴斯曾说过，美国各州是联邦政府的实验室，提供解决方案的孵化器。如今，这类“实验室”无论是在市长办公室还是在街角的咖啡馆都很容易找到。新实践适用于那些更贴近现实、直接关乎人类生存与繁荣的问题。

试想一下，如果公共与国际事务学院都教授这种新实践，社会企业家、有公德心的的企业、大学和智库的政策专家以及地方、州和联邦各级政府官员都将自己看作是公共问题的解决者，并拥抱这种新实践，在实践过程中不断地调整和改进它，那会产生多大的影响啊。

新实践的特征是谦逊、注重效用和适应性强。实践者们先进行小规模的探索和学习，他们相信经验主义，勇于改变思维。他们看重结果而非意识形态，为所服务的人群调整数据源和设计，并深谙解决之道可以有多种形式：除了法律和政策之外，还包括技术、规范、文化和协作。

此外，我们还可以加上一条：“平等”。新实践将层级分明的决策过程转变为与政府试图服务的人群进行协商和迭代的更为横向的过程。尽管专家的价值仍得到认可，但整个过程让公民更深入地参与其中。这不是一个新的传统，而是一个由现代工具武装的旧传统的新形态。政治哲学家丹尼尔·艾伦（Danielle Allen）认为，在“了解自身的处境”和“建立超越任何个人乃至一群封闭的专家所能取得的成就的集体智慧”方面，美国的国父们把他们十三个州的同胞看作是平等的。

最后，这种新实践立足于对公众的响应。成功与否取决于一项政策或计划的设计是否适合目标人群。一个来自于人民、由人民作主、为人民服务的政府，必须以它是否通过直接服务或为社会部门授权和赋能，为尽可能多的人创造福祉来论绩效。解决公共问题的新实践的核心是联合有志于服务的每一个人，来为大众提供服务。

作者：塔拉·道森·麦克吉尼斯（Tara Dawson McGuinness），新美国基金会的高级研究员，目前在乔治城大学麦考特公共政策学院教授关于解决公共问题的课程；安妮·玛丽·斯劳特（Anne-Marie Slaughter），新美国基金会的首席执行官，也是普林斯顿大学伍德罗·威尔逊公共与国际事务学院的前院长；
译者：黄伟鸿。

【深一度思考】

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